Бизнес план инвестиционного проекта пример

инвестиционный аналитик СБЕ Сок компании Вимм-Билль-Данн

Крайне важно вовремя провести анализ и оценку рисков проекта, потому, что такие ошибки смогут привести к неверным инвестиционным решениям и большим убыткам.

Под рисками проекта понимается, в большинстве случаев, предполагаемое ухудшение итоговых показателей эффективности проекта, появляющееся под влиянием неопределенности. В количественном выражении риск в большинстве случаев определяется как изменение численных показателей проекта: чистой приведенной стоимости (NPV), внутренней нормы доходности (IRR) и срока окупаемости (PB) 2 .

Сейчас единой классификации рисков проекта предприятия не существует. Но возможно выделить следующие основные риски, присущие фактически всем проектам: маркетинговый риск, риск несоблюдения графика проекта, риск превышения бюджета проекта, и общеэкономические риски.

Потом мы будем разглядывать риски проекта на примере ювелирного завода, который решил вывести на рынок новый продукт — золотые цепочки 3. Для производства продукта приобретается импортное оборудование. Оно будет установлено в помещениях предприятия, каковые планируется выстроить. Цена на главное сырье — золото — определяется в долларах США по результатам торгов на Английской бирже металлов. Планируемый количество реализации — 15 кг в месяц. Продукцию предполагается реализовывать как через личные магазины (30%), часть которых находится в больших торговых центрах, так и через дилеров (70%). Реализация имеет сильно выраженную сезонность с всплеском в декабре и понижением продаж в апреле–мае. Запуск оборудования должен состояться перед зимним пиком продаж. Срок реализации проекта — пять лет. В качестве основного показателя эффективности проекта менеджеры разглядывают чистую приведенную цена (NPV). Расчетная плановая NPV равна 1765 тыс. долл. США.

Основные типы рисков проекта для анализа

Маркетинговые риски проекта

Маркетинговый риск — это риск недополучения прибыли в следствии понижения объема реализации либо цены товара. Данный риск есть одним из важнейших для большинства инвестиционных проектов. Обстоятельством его происхождения возможно неприятие нового продукта рынком либо через чур оптимистическая оценка будущего объема продаж. Ошибки в планировании маркетинговой стратегии появляются главным образом из-за недостаточного изучения потребностей рынка: неправильного позиционирования товара, неверной оценки конкурентоспособности рынка либо неправильного ценообразования. Кроме этого к происхождению риска смогут привести ошибки в политике продвижения, к примеру выбор неправильного метода продвижения, недостаточный бюджет продвижения и т. д.

Так, в нашем примере 30% цепочек планируется реализовывать самостоятельно, а 70% — через дилеров. В случае если же структура сбыта окажется другой, к примеру 20% — через магазины и 80% — через дилеров, для которых устанавливаются более низкие цены, то компания недополучит первоначально запланированную прибыль и, как следствие, ухудшатся показатели проекта. Избежать аналогичной ситуации возможно прежде всего за счет всесторонней оценки рыночной среды маркетинговым отделом.

На скорость увеличения продаж смогут оказывать влияние и внешние факторы. К примеру, часть собственных магазинов компании в разглядываемом случае раскрывается в новых торговых центрах, соответственно количество продаж в них будет зависеть от степени раскрутки этих центров. Исходя из этого для понижения риска в соглашении аренды нужно установить качественные параметры. Так, ставка арендной платы может зависеть от исполнения торговым центром графика запуска торговых площадей, обеспечения транспортировки клиентов к месту продаж, своевременного строительства автостоянок, запуска развлекательных центров и т. п.

Риски превышения бюджета проекта

Обстоятельства происхождения таких рисков проекта смогут быть объективными (к примеру, изменение таможенного законодательства в момент растаможивания оборудования и, как следствие, задержка груза) и субъективными (к примеру, недостаточная проработка и несогласованность работ по реализации проекта). Риск несоблюдения графика проекта ведет к увеличению срока его окупаемости как напрямую, так и за счет недополученной выручки. В нашем случае данный риск будет велик: в случае если компания не успеет начать реализацию нового товара до конца зимнего пика продаж, то понесет громадные убытки.

Аналогичным образом на неспециализированные показатели эффективности проекта воздействует и риск превышения бюджета.

В случае если работы делают внешние подрядчики, то в качестве метода минимизации рисков проекта возможно оговорить в договоре особенные условия. Так, в нашем примере при подготовке проекта запланированы работы по постройке помещения и установке оборудования, делаемые внешним агентом. Продолжительность этих работ обязана составить 3 месяца, цена — 500 тыс. долл. США. По окончании окончания работ компания планирует получать дополнительную выручку от производства цепочек в размере 120 тыс. долл. США в месяц при рентабельности 25%. В случае если по вине поставщика продолжительность ремонта и установки возрастает, скажем, на один месяц, то компания недополучит прибыль в размере 30 тыс. долл. США (1 ? 120 ? 25%). Дабы этого избежать, в соглашении выяснены санкции в размере 6% от стоимости договора за один месяц задержки по вине подрядчика, другими словами 30 тыс. долл. США (500 тыс. ? 6%). Так, размер санкций равен вероятному убытку.

Бизнес план инвестиционного проекта пример

При реализации проекта лишь собственными силами снять риски проекта существенно сложнее, наряду с этим количество убытков может возрасти.

В нашем примере при установке оборудования своими силами в случае задержки на один месяц утраты прибыли составят кроме этого 30 тыс. долл. США. Но направляться учесть дополнительные затраты на труд работников в течение этого месяца. Пускай в нашем примере такие затраты составляют 7 тыс. долл. США. Так, совокупные утраты компании будут равны 37 тыс. долл. США, а срок окупаемости проекта возрастет на 1,23 месяца (1 мес. + 7 тыс. долл. США. (120 тыс. долл. США ? 25%)). Исходя из этого в этом случае нужны более правильная оценка длительности и стоимости работ, и действенное управление процессом реализации проекта и его постоянный мониторинг.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАСТОЯЩЕГО СРОКА И БЮДЖЕТА ПРОЕКТА

Для более правильной оценки срока и бюджета проекта существуют особенные методики, в частности способ PERT-анализа (Program Evaluation and Review Technique ), созданный в 60-е годы XX века ВМФ США и NASA для оценки сроков строительства баллистической ракеты Polaris. Методика оказалась действенной и потом была использована для оценки не только сроков, но и ресурсов проекта. В настоящее время PERT-анализ есть одной из самых популярных и несложных методик.

Суть этого способа в том, что при подготовке проекта задаются три оценки срока реализации (стоимости проекта) — оптимистическая, пессимистическая и наиболее возможная. Затем ожидаемые значения рассчитываются с применением следующей формулы:

Ожидаемый срок (цена) = (Оптимистический срок (цена) + 4 ? Наиболее возможный срок (цена) + Пессимистический срок (цена)). 6.

Коэффициенты 4 и 6 взяты эмпирическим методом на базе статистических данных громадного количества проектов. Итог расчета употребляется в будущем как база для получения остальных показателей проекта. Но направляться подчернуть, что схема PERT-анализа действенна лишь в том случае, если вы имеете возможность обосновать значения всех трех оценок.

Общеэкономические риски проекта

К общеэкономическим относят риски, связанные с внешними по отношению к предприятию факторами, к примеру риски трансформации валютных котировок и ставок, усиления либо ослабления инфляции. К таким рискам возможно кроме этого отнести риск повышения конкуренции в отрасли из-за неспециализированного развития экономики в стране и риск выхода на рынок новых игроков. Необходимо подчеркнуть, что данный тип рисков вероятен как для отдельных проектов, так и для компании в целом.

В нашем примере важнейшим есть валютный риск. При расчете проекта все финансовые потоки часто приводятся в стабильной валюте, к примеру в долларах США. Но для более правильного учета валютного риска финансовые потоки направляться рассчитывать в той валюте, в которой осуществляется платеж. В противном случае возможно взять заниженную оценку валютного риска, потому, что не будет учтено колебание курсов. К примеру, в случае если и притоки, и вложения будут вычислены в одной валюте, а курс американского доллара вырастет, но наряду с этим рублевая цена продукта не изменится, то практически мы недополучим выручку в долларовом эквиваленте. Применение для расчета различных валют разрешит учесть данный фактор, а одной валюты — нет. Это особенно актуально в нашем случае, в то время, когда все капвложения по ремонту здания и приобретению оборудования осуществляются в валюте, а поступления средств от продажи изделий — в рублях.

Анализ рисков проекта

Процедуру оценки и анализа проектных рисков возможно представить в виде схемы (см. рис. 1).

Анализ рисков проекта роизводится в ходе планирования проекта и включает качественный и количественный анализ. В случае если по результатам оценки проект принимается к выполнению, то перед предприятием поднимается задача управления распознанными рисками. По итогам реализации проекта накапливается статистика, которая разрешает в будущем более точно определять риски и работать с ними. В случае если же неопределенность проекта чересчур высока, то он бывает послан на доработку, по окончании чего опять производится оценка рисков.

Порядок управления проектными рисками, и сбора и применения статистической информации в конкретной ситуации зависит от специфики компании и реализуемого проекта и не рассматривается в данной статье.

Рассмотрим качественную и количественную оценку проектных рисков более детально.

Качественный анализ рисков проекта

Результатом качественного анализа рисков проекта есть описание неопределенностей, присущих проекту, обстоятельств, каковые их вызывают, и, как следствие, рисков проекта. Для описания комфортно применять намерено созданные логические карты — перечень вопросов, помогающих распознать существующие риски. Эти карты возможно создать как самостоятельно, так и посредством консультантов (см. рис. 2).

В следствии будет сформирован список рисков проекта. Потом их нужно проранжировать по степени важности и величине вероятных утрат, а основные риски проанализировать посредством количественных способов для более правильной оценки каждого из них.

В нашем примере аналитики выделили следующие основные проектные риски: недостижение плановых объемов продаж как за счет их меньшего физического объема (в натуральном выражении), так и за счет более низкой цены, и понижение нормы прибыли из-за роста цен на сырье.

Количественный анализ рисков проекта

Количественный анализ рисков проекта нужен чтобы оценить, как важнейшие рисковые факторы смогут воздействовать на показатели эффективности инвестиционного проекта. Анализ разрешает узнать, к примеру, приведет ли маленькое изменение объема реализации к большой утрата прибыли либо же проект будет выгоден кроме того при реализации 40% от запланированного объема продаж.

Существует пара основных методик проведения аналогичного анализа: анализ влияния отдельных факторов (анализ чувствительности), анализ влияния комплекса факторов (сценарный анализ) и имитационное моделирование (способ Монте-Карло). Рассмотрим любой из них подробнее, применяя показатели нашего примера.

Анализ чувствительности. Это обычный способ количественного анализа, который содержится в трансформации значений критических параметров (в нашем случае физического объема продаж, себестоимости и цены реализации), подстановке их в денежную модель проекта и расчете показателей эффективности проекта при каждом таком трансформации. Анализ чувствительности возможно реализовать посредством как специализированных программных пакетов (Project Expert, Альт-Инвест), так и программы Excel. Расчеты для анализа эргономичнее всего представить в виде таблицы (см. табл. 1).

Таблица 1. Изменение показателей эффективности проекта (по состоянию на последний этап проекта) в зависимости от трансформации цены реализации продукции (безотносительное и относительное)

Фактор – изменение цены реализации (в % от запланированного уровня)

Таковой расчет проводится для всех критических факторов проекта. Степень их действия на итоговую эффективность проекта (в этом случае на NPV) эргономичнее продемонстрировать на графике (см. рис. 3).

Так, на итог разглядываемого проекта посильнее всего воздействуют цена реализации, после этого себестоимость продукции и, наконец, физический количество продаж.

Не обращая внимания на то что цена реализации оказывает громадное влияние на NPV, возможность ее колебания возможно низкой, следовательно, трансформации этого фактора будут воображать незначительный риск. Для определения данной возможности употребляется так именуемое дерево возможностей. Сперва на базе экспертных точек зрения определяется возможность первого уровня — возможность того, что настоящая цена изменится, другими словами увеличиться, меньше либо равна плановой (в нашем случае эти возможности равны 30, 30 и 40%), а после этого возможность второго уровня — возможность отклонения на определенную величину. В нашем примере движение рассуждений следующий: в случае если цена все же окажется меньше плановой, то с возможностью 60% отклонение будет не более –10%, с возможностью 30% — от –10 до –20% и с возможностью 10% — от –20 до –30%. Аналогичным образом анализируются отклонения в положительную сторону. Отклонения более 30% в любую сторону специалисты посчитали неосуществимыми.

Итоговая возможность отклонения цены реализации от планового значения вычисляется методом перемножения возможностей первого и второго уровней, исходя из этого итоговая возможность понижения цены на 20% мала — 9% (30% ? 30% ) (см. табл. 2).

Таблица 2. Изменение NPV проекта в зависимости от трансформации цены реализации

Фактор – цена реализации

Возможность первого уровня, %

Возможность второго уровня, %

Изменение NPV, долл. США

Таблица 3. Эффективность проекта в зависимости от сценария

Возможность
реализации
ценария, %

Значение,
% от замысла

NPV,
тыс. долл США

Розничные цены реализации

Физический количество продаж

Розничные цены реализации

Физический количество продаж

Розничные цены реализации

Физический количество продаж

Суммарный риск по NPV в нашем примере рассчитывается как сумма произведений итоговой возможности и величины риска по каждому отклонению и равен 6,63 тыс. долл. США (1700 ? 0,03 + 1123 ? 0,09 + 559 ? 0,18 — 550 ? 0,18 — 1092 ? 0,09 — 1626 ? 0,03). Тогда ожидаемая величина NPV, скорректированная на риск, связанный с трансформацией цены реализации, будет равна 1758 тыс. долл. США (1765 (плановая величина NPV) — 6,63 (ожидаемая величина риска)).

Так, риск трансформации цены реализации снижает NPV проекта на 6,63 тыс. долл. США. В следствии подобного анализа двух других критических факторов оказалось, что самым страшным есть риск трансформации физического объема продаж: ожидаемая величина этого риска составила 202 тыс. долл. США, а ожидаемая величина риска трансформации себестоимости — 123 тыс. долл. США. Получается, что изменение розничной цены — не самый ответственный риск для разглядываемого проекта и им возможно пренебречь, сосредоточившись на управлении и предотвращении других рисков.

Анализ чувствительности весьма нагляден, но главным его недостатком есть то, что анализируется влияние лишь одного из факторов, а остальные считаются неизменными. На практике же в большинстве случаев изменяются сходу пара показателей. Оценить подобную обстановку и скорректировать NPV проекта на величину риска оказывает помощь сценарный анализ.

Сценарный анализ рисков проекта. Для начала нужно определить список критических факторов, каковые будут изменяться в один момент. Для этого, применяя результаты анализа чувствительности, возможно выбрать 2—4 фактора, каковые оказывают громаднейшее влияние на итог проекта. Разглядывать одновременно большее количество факторов не имеет смысла, потому, что это лишь усложняет расчеты.

В большинстве случаев разглядывают три сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее возможный, но при необходимости их число возможно расширить. В каждом из сценариев фиксируются соответствующие значения отобранных факторов, по окончании чего рассчитываются показатели эффективности проекта. Результаты сводятся в таблицу (см. табл. 3).

Бизнес план инвестиционного проекта пример

Как и при анализе чувствительности, каждому сценарию на базе экспертных оценок присваивается возможность его реализации. Данные каждого сценария подставляются в основную денежную модель проекта, и определяются ожидаемые значения NPV и величины риска. Величину возможностей, как и в прошлом случае, нужно обосновать.

Ожидаемое значение NPV в этом случае будет равняется 1572 тыс. долл. США (–1637 ? 0,2 + 3390 ? 0,3 + 1765 ? 0,5). Так, в отличие от прошлого этапа анализа мы взяли одну более правильную комплексную оценку эффективности, которая и будет употребляться в предстоящих решениях по проекту. Нужно учесть, что большой разрыв между плановым и оценочным значениями NPV говорит о высокой неопределенности проекта. Быть может, в проекте присутствуют дополнительные факторы риска, каковые нужно учесть.

Имитационное моделирование. В случае в то время, когда правильные оценки параметров (к примеру, 90, 110 и 80%, как в сценарном анализе) задать запрещено, а аналитики смогут выяснить лишь промежутки вероятного колебания показателя, применяют способ имитационного моделирования Монте-Карло. Значительно чаще подобный анализ проводится для обнаружения валютных рисков (колебание курса валют в течение года), и рисков колебания ставок, экономических рисков и других.

Расчеты по способу Монте-Карло из-за его трудоемкости постоянно осуществляют посредством программных продуктов, имеющих соответствующую функцию (Project Expert, Альт-Инвест, Excel). Основной суть расчетов сводится к следующему. На начальной стадии задаются границы, в которых может изменяться параметр. После этого программа случайным образом (имитируя случайность рыночных процессов) выбирает значения этого параметра из заданного промежутка и рассчитывает показатель эффективности проекта, подставляя в денежную модель выбранное значение. Проводится пара сотен таких опытов (при электронных расчетах это занимает пара мин.), и получается множество значений NPV, для которых рассчитываются среднее (m), и величина риска (стандартное отклонение, d). В соответствии со статистическим правилом (так именуемое правило трех сигм) значение NPV окажется в следующих промежутках (см. табл. 4):

Таблица 4. Пример результатов анализа эффективности проекта посредством способа Монте-Карло

Вероятное изменение показателя, %

  • с возможностью 68,3% — в диапазоне m ±d;
  • с возможностью 94,5% — в диапазоне m ±2d;
  • с возможностью 99,7% — в диапазоне m ±3d.

Как видно из таблицы, m = 1725, d = 142. Это указывает, что наиболее возможное значение NPV будет колебаться около значения 1725. Применив правило трех сигм, возьмём, что с возможностью 99,7% значение NPV попадает в диапазон 1725 ±(3 х 142), кроме того нижняя граница которого больше нуля. Следовательно, с высокой долей возможности итог нашего проекта будет положительным. Если бы при двух- либо трехкратном отклонении был взят отрицательный итог (это вероятно при низком значении NPV проекта либо высокой чувствительности к фактору), то посредством правила трех сигм возможно выяснить, какова возможность данного отклонения, и сделать вывод о возможности наступления негативного финала. К примеру, в случае если при m ±d значение NPV 0, а при m -2d значение NPV 0, это значит, что с возможностью до 13,1% ((94,5% — 68,3%). 2) эффективность проекта отрицательна, он имеет высокий риск и возможно пересмотрен.

В нашем примере проект производства золотых цепочек в целом характеризуется низкой долей риска, потому, что с большой возможностью NPV проекта имеет положительное значение, а вычисленная большая величина риска при реализации пессимистического сценария образовывает 193 тыс. долл. США (1765 тыс. — 1572 тыс.). Следовательно, проект возможно принят. Однако стоит застраховаться от риска несоблюдения сроков запуска мощностей (строительства и установки оборудования), и от риска увеличения себестоимости (к примеру, методом приобретения опционов на приобретение золота). Помимо этого, необходимо уделить время продвижению товара: рекламной политике компании и выбору места продаж. Сделать это возможно, опираясь на прошлую практику либо методом проработки соглашений аренды и контрактов на поставку цепочек дистрибьюторам.

В заключение напомним, что использование обрисованного подхода к анализу проектных рисков довольно часто разрешает уже на начальной стадии оценки проекта принимать решение по поводу его предстоящей проработки, и делать выводы о вероятных методах минимизации рисков. направляться выделить, что обязательным условием для того чтобы анализа должны быть обоснованные экспертные оценки, в противном случае эффективность работы будет низка.

Чем сложнее бизнес-модель, тем тщательнее нужно оценивать риски проекта

Интервью с главой департамента корпоративных финансов инвестиционной компании АТОН (Москва) Дмитрием Алеевским

— Мне думается, что различий между этими рисками нет. Риски проекта — это логическое продолжение операционных рисков, потому, что большая часть проектов компании осуществляются на базе уже существующей бизнес-модели.

— Но компании оценивают риски проекта хотя бы чтобы понять, как его реализация повлияет на неспециализированный риск бизнеса. Как шепетильно направляться доходить к оценке проектных рисков?

— Подходы к оценке таких рисков должны зависеть главным образом от того, как обычным для компании есть данный проект, а не от суммы, нужной для его осуществления. Так, строительство нового магазина розничной сети возможно высокобюджетным проектом, но при его реализации будут использованы уже узнаваемые компании технологии, каковые гарантированно обеспечат магазину приток клиентов и стабильный доход: анализ емкости рынка, определение потребительских предпочтений данного района и соответствующая реклама.

В случае если же компания примет решение диверсифицировать бизнес и купить, к примеру, сеть автозаправочных станций, дабы разместить на них свои магазины, то ей нужно будет столкнуться с совсем другим уровнем риска. Для ритейлеров данный бизнес будет полностью новым, и они будут вынуждены учитывать малоизвестные им факторы: закупку бензина, назначение цены, размещение заправок и т. д. В случае если решение об открытии очередного магазина возможно принято на основании того, что компании нужно присутствие в данном районе, то решение о покупке заправок должно быть проработано до мелочей, потому, что риск для того чтобы вложения будет неизмеримо выше в силу уникальности проекта для данной компании. Помимо этого, с новым приобретением основной бизнес кроме этого изменится: усложнятся цепочки поставок, начальникам нужно будет принимать решения в незнакомой для них области. Так, чем сложнее бизнес-модель проекта, тем тщательнее нужно оценивать риски.

— В какой последовательности осуществляются мероприятия по оценке рисков проекта?

— Сперва проводятся анализ чувствительности и сценарный анализ, каковые основываются на упрощенном определении параметров проекта (ставки дисконтирования, условий окружающей среды и т. п.). Это разрешает или отклонить проект, или решить о проведении более детального изучения и выяснить направления предстоящей работы. При положительном результате изучения прорабатываются все аспекты, каковые смогут так или иначе воздействовать на результат проекта. После этого опять проводится количественный анализ рисков проекта на основании уточненных данных и мероприятий по устранению (страхованию) распознанных в ходе работы рисков. В итоге, в случае если принимается решение о реализации проекта, то совокупный уровень его риска, другими словами размер суммы, которую в случае неудачи утратит инвестор (с учетом всех мероприятий по страхованию), не должен быть больше приемлемую величину, к примеру 20% от NPV проекта.

Разговаривала Анна Нетесова

______________________________________
1 Подробнее об итогах конкурса см. статью Как не совершить ошибку при составлении бизнес-замысла. Финдиректор, 2003, № 4. – Примеч. редакции.
2 Формулы расчета указанных показателей в рамках данной статьи не приводятся, поскольку они уже публиковались в нашем журнале (см. статью Оценка финансового потока инвестиционного проекта. Финдиректор, 2002, № 4 ). Помимо этого, эти формулы возможно отыскать в любом книжке, посвященном денежному менеджменту либо оценке инвестиций. – Примеч. редакции.
3 В целях соблюдения конфиденциальности коммерческой информации создатель разглядывает пример с условными данными, в базе которого лежит настоящий проект из его личного опыта. – Примеч. редакции.